De zorgsector is continu in beweging.  In het complexe veld is er bij voortduring sprake van allerlei kleine en grote veranderingen. Zorgbestuurders werken binnen dit stelsel van verschuivende panelen; zij ‘schuiven mee’ maar zetten zelf ook veranderingen in gang. Opvattingen over het organiseren en het besturen van zorgorganisaties veranderen in de loop der jaren. Dit rapport beschrijft de uitkomsten van het onderzoek ‘Zorgbestuurders in beeld’ over 2020. Doordat het onderzoek deel uitmaakt van de rijke historie van het onderzoeksprogramma Zorg voor Management, dat is uitgevoerd in 2000, 2005, 2010, en 2015, is een vergelijking met voorgaande jaren mogelijk en worden de langzaam verschuivende panelen zichtbaar gemaakt. Het repeterende karakter van het onderzoek maakt inzichtelijk op welke manier het vak van besturen in de zorg is veranderd en op welke manier ook niet, op welke manier zorgorganisaties zijn veranderd of niet.

Het onderzoek heeft een beschrijvend en exploratief karakter en kenmerkt zich door een zelfevaluatie, waarbij de deelnemende zorgbestuurders de bron van informatie zijn. Het onderzoek is een longitudinaal onderzoek, waarbij de laatste uitkomsten zijn verzameld in 2021 middels een vragenlijst. Ten opzichte van eerdere onderzoeksjaren zijn er extra vragen opgenomen over de corona-epidemie, het besturen van netwerken en de relatie met de raad van toezicht. Respondenten is gevraagd de enquête in te vullen over 2020, retrospectief, om te stevige kleuring van de uitkomsten door de corona-epidemie te voorkomen. De data zijn geanalyseerd in SPSS met behulp van onder meer frequentieberekeningen, chi-kwadraattoetsen en variantieanalyse, en vergeleken met de data van eerdere jaren. Als er sprake is van significante verschillen tussen de onderzoeksjaren, namelijk een trendbreuk, worden die gemeld. Aanvullend worden significante verbanden gerapporteerd tussen functiekenmerken enerzijds en persoonlijke eigenschappen en organisatie-eigenschappen anderzijds. Ook wordt vermeld wanneer de uitkomsten per sector significant verschillen van het gemiddelde.

309 zorgbestuurders (respons van 46%) uit alle sectoren van zorg deden mee aan het onderzoek, dit is een representatieve steekproef. Alle respondenten zijn lid van de NVZD, de Nederlandse vereniging van bestuurders in de zorg. Uit de enquête-onderzoeken blijkt dat het aandeel vrouwelijke respondenten is gestegen van 11% in 2000 naar 54% in 2020. Vergeleken met andere sectoren loopt de zorg hiermee ver voorop. 

De gemiddelde leeftijd van de respondenten is door de jaren heen significant gestegen, van 51,6 jaar in 2000 naar 56,2 jaar over 2020. De stijging in leeftijd is ook breder in de zorg te zien, gecombineerd met de groeiende groep ouderen en stijgende zorgvraag, is dit een van de grootste uitdagingen voor de zorgsector op dit moment.

We kunnen concluderen dat sinds de start van het onderzoek in 2000 de loopbanen van bestuurders door de jaren heen niet opzienbarend zijn veranderd. De trends die we eerder zagen zetten zich voort. Bestuurders zijn zorg ‘specifieke’ bestuurders. Zij zijn veelal gepokt en gemazeld in de zorg. Een opvallend verschil met voorgaande jaren is de gemiddelde duur van de huidige functie. Die is gedaald van 6 jaar naar 4,7 jaar. Hoewel de gemiddelde leeftijd van de respondenten door de jaren heen significant is gestegen, is nog steeds voor een groot deel van de respondenten de huidige functie de eerste met eindverantwoordelijkheid. Een ander opvallend verschil met afgelopen jaren is dat bestuurders steeds vaker een zorgspecifieke opleiding hebben genoten, waarbij de toename van het aantal bestuurders met een verpleegkundige achtergrond opvallend is. De introductie van het kader Verpleeghuiszorg speelt hier waarschijnlijk een rol. Ook is er een forse stijging van het aantal bestuurders dat gezondheidswetenschappen heeft gestudeerd. Een verklaring hiervoor lijkt dat sinds de start van deze studie, zo’n 40 jaar geleden, het gestaag groeiend aantal afgestudeerden nu op een punt in de carrière is gekomen dat zij voor bestuurlijke functies in aanmerking komen. Het aandeel bestuurders met een geneeskundige achtergrond blijft sinds 2015 dalen. Hier lijkt de introductie van de WNT een rol te spelen.

 Een ontwikkeling die zich voortzet betreft de inspanningen die bestuurders zich getroosten om hun vakkennis op peil te houden. Vooral intervisie, coaching en opleiding wordt door bestuurders als effectief ervaren. Voor het eerst is een onderscheid gemaakt naar persoonlijke coaching, teamcoaching en collegiale coaching. Dat bijna een derde van alles respondenten (ook) een gezamenlijke coach heeft met de collega(‘s) geeft een indicatie van het belang dat de kwaliteit van de samenwerking in het ‘topteam’ op orde is. Uit voorgaande onderzoeken bleek al dat bestuurders zich vooral toetsen aan collega-bestuurders. Werken aan je professionele ontwikkeling als zorgbestuurder is met andere woorden geen solistische bezigheid. Verreweg de meeste professionaliseringsactiviteiten zijn collegiale activiteiten, die samen met peers ondernomen worden. Zorgbestuurders leren van en met elkaar. Zij zijn in belangrijke mate elkaars collega, coach en criticaster.

Al zolang dit onderzoeksprogramma loopt stellen we vast dat zorgorganisaties steeds groter (in omzet en fte’s) worden. Het onderzoek over 2020 laat voor het eerst een afvlakking zien van de groei, wat suggereert dat de markt min of meer een evenwicht heeft bereikt. De beweging van fusie naar samenwerking heeft doorgezet. Zorgorganisaties participeren in een veelheid van samenwerkingsverbanden. Meer dan twintig is niet ongebruikelijk, waarbij het aantal samenwerkingsverbanden in de acute zorg duidelijk hoger is dan in de langdurende zorg. 

Inhoudelijk zijn de samenwerkingsverbanden vooral gericht op optimalisering van ketenzorg. De realisatie van domeinoverstijgende zorg en optimalisering van zorg voor de regio zijn ook belangrijke doelstellingen. Samenwerkingspartners vinden elkaar vooral op een gedeelde verantwoordelijkheid voor een bepaalde patiënten/cliëntenpopulatie; voor (behoud van) zorg in de regio; (behoud van) kwaliteit van zorg. Zij delen een toekomstvisie. Het belang van samenwerken tussen organisaties (in de regio) en over sectoren heen is voor veel bestuurders evident. De uitvoering is echter geen sinecure. Er zijn de nodige hindernissen te nemen, zoals een passende financieringsstructuur.

Een andere trend die afbuigt is die van een groeiende span-of-control van managers en bestuurders. De afgelopen 10 jaar nam het aantal managementlagen en leden van raden van bestuur af, terwijl de organisaties in omvang groeiden. Dit keer is de uitkomst anders. In 2020 is het aantal bestuurders in raden van bestuur juist toegenomen. Het aantal managementlagen is niet significant veranderd.

Een ontwikkeling die zich onverminderd voortzet gaat over de inspraak van zorgprofessionals op het beleid van de organisatie. De vorm waarin dat plaats vindt verandert wel.  Vaker wordt de inspraak georganiseerd via (verplichte of vrijblijvende) adviesraden. Voor het eerst maakten we dit jaar een onderscheid naar beroepsgroepen. Hieruit blijkt dat met name medici mee-besturen, verpleegkundigen adviseren vooral. Kijken we naar verschillen tussen sectoren, dan valt op dat de gehandicaptenzorg achterblijft ten opzichte van andere organisaties van zorg.

De manier waarop bestuurders hun tijd verdelen blijkt over de jaren heen weinig te veranderen. Elke keer weer laat de studie zien dat het schuurt tussen het lange termijn – strategische – perspectief en de op kortere termijn voorkomende tactisch/operationele kwesties, die een andere soort - managerial - aandacht vragen van bestuurders. Dit blijkt uit de tijdbesteding van bestuurders en uit de rolopvatting. Gevraagd naar de eigen rolopvatting geven bestuurders aan zichzelf vooral als strateeg te zien, gericht op de langetermijndoelen. Daarnaast vinden zij het van belang een boegbeeld en tussenpersoon te zijn. Ondernemerschap wordt ook belangrijk gevonden, maar lastig om in praktijk te brengen.

Bestuurders zijn in belangrijke mate ook relatiemanagers. Zij onderhouden een veelheid aan contacten: formele en informele. Verschillen bestaan er tussen sectoren met name als het gaat om de hoeveelheid tijd die bestuurders doorbrengen in het rechtstreekse contact van professionals/zorgmedewerkers en patiënten. In de gehandicaptenzorg waar een aanzienlijk deel van de doelgroep een leven lang woont, neemt het contact met cliënten een grotere plek in op de bestuurlijke agenda dan in de andere sectoren. In de ziekenhuizen waar medisch-specialistische zorg de core business is, nemen de contacten met medisch specialisten een grote rol in. Voor andere professionals in de organisatie is die tijd er niet/minder. De tijd die buitenshuis wordt besteed, wordt toenemend besteed aan bestuurders van andersoortige zorgorganisaties, zoals ketenpartners. Dit past bij de eerder aangegeven vernetwerking van zorg. In de ouderenzorg (VVT) spelen patiëntenorganisaties – in dit geval ouderenorganisaties – een grotere rol dan in andere sectoren van zorg. Zij zijn voor bestuurders uit de VVT een belangrijke externe relatie/samenwerkingspartner.

De meeste tijd besteden bestuurders nog altijd aan andere bestuurders en managers, van de eigen en andere organisaties. Bij de interne collega’s (bestuurders en managers) gaan zij ook te rade voor de benodigde persoonlijke feedback, op het eigen functioneren. De raad van toezicht heeft hier ook een rol in. De deelnemers aan dit onderzoek rapporteren in positieve zin over de relatie met raad van toezicht. De raad van toezicht is betrokken en benaderbaar voor hen. De raad van toezicht wordt weinig als rolvast beoordeeld. De relatie met de raad van toezicht hangt mede af van of er sprake is van een eenhoofdige of meerhoofdige raad van bestuur. In het eerste geval is er meer contact tussen bestuurder en (voorzitter van de) raad van toezicht.

Een constante in het werk van zorgbestuurders is dat veranderen en verbinden samengaan. Om succesvolle veranderingen te kunnen realiseren is een bindende visie van grote waarde. Effectieve bestuurders zijn hiertoe in staat, zo geven respondenten aan. Maar medewerkers moeten het realiseren. De grote druk op de arbeidsmarkt plaatst medewerkers in het middelpunt van de belangsteling. Het arbeidsmarktvraagstuk is een groot vraagstuk voor zorgbestuurders. Een effectieve bestuurder weet medewerkers te stimuleren, te binden en te boeien, geven zij aan.

Meer dan in voorgaande jaren wensen bestuurders vooral beoordeeld te worden op hun maatschappelijke bijdrage. Wij vermoeden dat de corona-epidemie hier een rol in speelt. Tijdens de epidemie golden alternatieve financiële regelingen en ook kwaliteit van zorg kreeg deels een andere betekenis. In de politiek en media was vooral aandacht voor de maatschappelijke functie van zorgorganisaties.  De corona-epidemie heeft niet per se tot een herijking van de strategische agenda van zorgorganisaties geleid. Het lijkt eerder bestaande aandachtspunten te hebben uitvergroot, zoals het arbeidsmarktvraagstuk. Samenwerken met andere organisaties blijft ook prioriteit houden. Het arbeidsmarktvraagstuk is een van de vele thema’s die zorgorganisaties beter samen kunnen aanpakken dan alleen.

Je accrediteren als zorgbestuurder is inmiddels verplicht voor leden van de NVZD. De respondenten van dit onderzoek beoordelen de accreditatie als een waardevolle bijdrage aan hun persoonlijke ontwikkeling.

In dit verslag hebben we de uitkomsten van het vijfde enquêteonderzoek onder zorgbestuurders bondig beschreven. We hebben benoemd welke trends zich voortzetten en welke aan verandering onderhevig zijn, welke verschillen er zijn tussen sectoren en tussen bestuurders (mannen/vrouwen, van verschillende leeftijd of opleidingsachtergrond). In deze paragraaf brengen we enkele grotere ontwikkelingen in de zorg onder de aandacht die voortkomen uit dit onderzoek.

Het onderzoek leert ons het nodige over wie de mensen zijn die zorgorganisaties besturen. Hoe zij zijn opgeleid, welke werkervaring zij hebben en hoe zij hun vak blijven onderhouden. Zijn de bestuurders anno 2020 andere bestuurders dan 10 of 20 jaar geleden? 

Een typische zorgbestuurder anno 2020 is rond de 56 jaar en universitair opgeleid. Een opvallende ontwikkeling, waar de zorgsector trots op mag zijn, is dat steeds vaker een vrouw aan het roer staat. De man/vrouw verdeling aan de top is voor het eerst vrijwel gelijk. Gezien het grote aantal vrouwelijke medewerkers in de zorg (80%), is dit een trend waarvan verwacht mag worden dat die de komende jaren zich verder zal doorzetten.

De uitkomsten uit 2020 bevestigen opnieuw dat zorgbestuurders zorg specifieke bestuurders zijn. Veel bestuurders hebben al vroeg in hun carrière voor de gezondheidszorg gekozen. Zij hebben ruime werkervaring in de zorg. Dat geldt ook voor de respondenten (in 2020 is dat ruim 60%) voor wie de huidige functie de eerste eindverantwoordelijke functie is. Het merendeel van de respondenten is na jarenlange ervaring (in managementposities of als professional) in de gezondheidszorg doorgegroeid naar een bestuursfunctie. Steeds vaker groeien verpleegkundigen door naar een bestuurlijke positie in de zorg. Het omgekeerde geldt voor medisch specialisten. Beide ontwikkelingen lijken beïnvloed te worden door externe regelgeving. Het kwaliteitskader Verpleeghuiszorg verplicht organisaties tot het benoemen van een professional in de raad van bestuur. De introductie van de WNT heeft het voor artsen financieel minder aantrekkelijk gemaakt de overstap te maken naar een bestuurlijke positie.

Er bestaat geen opleiding tot zorgbestuurder. Wel bestaan er opleidingen voor (aanstaande) zorgbestuurders. Door deelname aan executive education, congressen, intervisie en coaching werken bestuurders aan hun vakontwikkeling. Zij leren vooral graag van en met elkaar. Dat bleek ook al uit voorgaande onderzoeken. In dit onderzoek valt op de aandacht die bestuurders besteden aan collegiale coaching met de hele raad van bestuur en/of met het hele topteam (inclusief management). Collegiale coaching kan bijdragen aan het aanpassen van de eigen en gezamenlijke stijl en dat is een belangrijk aspect van bestuurlijke effectiviteit geven bestuurder aan. Bestuurders lijken zich goed te realiseren hoe afhankelijk zij zijn van anderen. Het vraagt goed samenwerken, met de naaste collega’s, met de professionals in huis, met de raad van toezicht en met de vele samenwerkingspartners. Bestuurders getroosten zich dan ook de nodige moeite die relaties goed te houden.

Uit voorgaande blijkt dat besturen geen solistische activiteit is. Besturen doe je als bestuurder in belangrijke mate samen, bijvoorbeeld met naaste collega’s en het managementteam. Met wie je daarin op welk niveau optrekt, verandert wel. Waar het aantal collega’s in raden van bestuur de afgelopen jaren toeneemt, neemt het aantal leidinggevende niveaus en daarmee managers af. Zorgbestuurders besturen ook samen met zorgprofessionals en verschillende externe partijen. Hierbij past dat professionals mede inspraak hebben in en verantwoordelijkheid nemen voor het organisatiebeleid. De inspraakvormen breiden zich door de jaren heen uit, waarbij vooral de rol van adviesorganen, zoals de medische staf en verpleegkundige adviesraad, aan belang winnen. Dit loopt samen op met het toegenomen vertrouwen van zorgbestuurders in zelfmanagement door professionals. Minder dan in voorgaande jaren wordt ingestoken op duaal management en bestuur. Er zijn verschillen naar type professional en sector. In de ziekenhuizen wordt nog steeds veel verwacht van medisch managers en vormen van co-bestuur met medici. Verpleegkundigen hebben vooral inspraak via de VAR.

Dat zorgbesturen situationeel bepaald is, blijkt o.a. uit wie de belangrijkste relaties zijn voor zorgbestuurders. Dat hangt samen met de sector waarin wordt geopereerd. In de gehandicaptenzorg zijn cliënten en hun naasten een belangrijke partij, in de VVT zijn dat de ouderenorganisaties, voor ziekenhuisbestuurders is de relatie met de medisch staf bepalend.

Zorgbestuurders en hun organisaties werken steeds vaker samen over organisatie- en sectorgrenzen heen. Niet langer is groter worden door middel van (een horizontale) fusie de wens. Het is veeleer door het realiseren van netwerkzorg dat bestuurders verwachten de (kwaliteit en toegankelijkheid van) zorg te kunnen verbeteren en een verschuiving in te kunnen zetten van zorg naar gezondheid. Zij hebben hier een gedeelde verantwoordelijkheid in, samen met netwerkpartners. Een gedeelde visie op de toekomst van de zorg helpt de samenwerking in de keten en de regio te optimaliseren keten.

De corona-epidemie heeft het belang van samenwerken in de zorg nog eens extra zichtbaar gemaakt. De maatschappelijke functie van zorgorganisaties kreeg tijdens de corona-epidemie veel aandacht. Concurreren past hier minder bij. Een crisis bestrijden vraagt juist om samenwerking, om over de eigen belangen van de organisatie heen kijken. Een ander strategisch thema dat door de epidemie nog een extra zichtbaar werd is het arbeidsmarktvraagstuk en het belang een goede werkgever te zijn voor de medewerkers in de zorg.

Het vijfde enquêteonderzoek onder zorgbestuurders geeft een inkijkje in de actuele ontwikkelingen in het vak van zorgbestuurder. Net als elk onderzoek roept het ook weer nieuwe onderzoeksvragen op. Een belangrijke vraag voor de toekomst is of de opgedane ervaringen tijdens de corona-epidemie – bijvoorbeeld ten aanzien van digitalisering, op afstand werken en samenwerking – naar de toekomst toe beklijven én welke nieuwe oplossingsrichtingen gevonden gaan worden voor de groeiende kloof tussen de zorgbehoefte enerzijds en zorgpersoneel anderzijds.

Dijk, T. van, Janssen, R. & W. van der Scheer (2021) ‘Power, legitimacy and urgency: unraveling the relations between health care organizations and their financial stakeholders’. Health Policy 2021: 125 (8) pp 1077-1084.
Noordegraaf, M., Meurs, P. & A. Stoopendaal (2002) ‘Harde’ feiten uit een ‘zachte’ sector. Het profiel van de instellingsdirecteur in de gezondheidszorg. Rotterdam: Centrum voor management development in de zorg.
Postma, J. (2015) Scaling care. An analysis of the structural, social and symbolic dimensions of scale in healthcare. Rotterdam: EUR.
Scheer, W.K. van der (2013) Onder zorgbestuurders. Omgaan met bestuurlijke ambiguïteit in de zorg. Dissertatie. Amsterdam: Reed Business Elsevier.

© Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke nadere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs en/of voorzitters van de stuurgroep en programma board. Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning in artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.